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L’animation de réseau

Les recommandations de Théodore Gitakos pour renforcer la fierté d’appartenance de vos franchisés

 

Le développement en franchise

 

Je vois passer tous les jours des communiqués de presse, des interviews de franchiseurs qui annoncent, 10, 15, 20 voire plus d’ouvertures pour l’année suivante.

Je suis en même temps admiratif et circonspect face à de telles annonces.

Admiratif parce que je n’imagine pas que des réseaux annoncent de tels rythmes de développement, sans se donner les moyens pour bien le faire.

Circonspect, parce que parfois malheureusement, je le crains….

 

Il y a toujours une communication forte sur le nombre d’ouvertures et le développement, un peu moins sur les réussites et les échecs.

Je pense que le rythme de développement et d’ouvertures est doit être donné par la capacité du réseau à intégrer les nouveaux franchisés.

 

Je ne parle pas ici du processus de validation qui fera l’objet d’un prochain article, mais de la capacité du réseau pour :

  • Former correctement sur le plan théorique et pratique
  • Assister convenablement les nouveaux franchisés pendant la phase cruciale qui est l’ouverture
  • Animer les nouveaux franchisés pour s’assurer de la bonne application de la formation initiale et pour renforcer le sentiment naissant mais ô combien important : la fierté d’appartenance.

 

Ces trois étapes, sont indispensables pour avoir un minimum d’échec dans les ouvertures.

Les franchiseurs doivent se donner les moyens pour le faire efficacement.

 

Les formations complètes, l’assistance à l’ouverture, l’animation de réseau ce sont des missions du franchiseur qui « consomment » beaucoup de moyens, financiers et humains.

Les franchiseurs qui n’auront pas prévu et financé correctement cette phase, peuvent être mis en difficulté à plus ou moins long terme.

  • D’une part ils ne respecteront pas forcement leur propre contrat de franchise.
  • D’autre part, ils risquent de faire face à une insatisfaction grandissante dans leur réseau, qui peut « dégénérer » dans des problèmes encore plus grands.

 

Deux solutions :

  1. Mettre en adéquation les moyens matériels et humains nécessaires avec le processus de formation, assistance à l’ouverture et animation.
  2. S’assurer que les paramètres financiers du réseau sont correctement repartis entre franchisés et franchiseur, pour permettre au premier de gagner sa vie, mais aussi au second de bien remplir ses missions de tête de réseau tout en dégageant un bénéfice.

 

Quand les réseaux sont bien accompagnés, la réussite de ce processus est souvent au rendez-vous.

 

Pour aller plus loin :   Audit développement TG Conseils

Le savoir-faire dans la franchise

STOP aux notices indigestes

OUI à un outil de management actuel

 

 

Tous les réseaux de franchise se doivent d’apporter à leurs franchisés un savoir-faire formalisé sous la forme d’un Manuel Opérationnel.

Cette obligation trouve son origine dans les fondations même de la franchise qui est : « la reproduction du succès avéré du franchiseur ».

Or, comment reproduire le plus exactement possible un savoir-faire si ce dernier n’est pas correctement formalisé ?

 

Trois clés vous permettront d’éviter les erreurs de nombreux réseaux, et construire votre Manuel Opérationnel d’une manière optimale

 

  1. Regrouper votre savoir-faire au sein du même outil

Le savoir-faire d’un réseau touche nécessairement plusieurs domaines, et notamment :

  • Les techniques de vente
  • Les méthodes de fabrication
  • Les méthodes management
  • L’ouverture d’un point de vente ou d’une agence

 

Si toutes ces informations sont dispersées sur des différents documents et supports, la formation des membres du réseau ne sera plus homogène au fil du temps.

 

Les modifications d’un document ne seront pas reprises dans un autre, chaque support « vivra sa vie » d’une manière indépendante. Le savoir-faire sera dilué et en tous les cas, mal diffusé dans le réseau.

 

  1. Ecrire le Manuel Opérationnel comme un outil de formation et non comme un livre

Un des grands défauts des Manuels Opérationnels, est la manière dont ils sont rédigés. Les rédacteurs oublient souvent que le manuel opérationnel est principalement l’outil de formation du réseau.

 

Il faut donc le rédiger comme un manuel de formation, facile à lire, facile à projeter ou à lire sur une tablette.

 

Combien de Manuels Opérationnels ressemblent à des livres de littérature, rangés dans un placard, ou au mieux, oubliés dans un disque dur ?

 

  1. Le rendre disponible sur tous supports

Le temps où la formation des membres d’un réseau était uniquement prodiguée dans des séances de formation formelles est révolu.

 

Les besoins de formation ont évolué, les ressources humaines ont évolué, la formation doit s’adapter aux talents et aux besoins des franchisés et de leurs collaborateurs et non pas l’inverse.

Si un nouveau collaborateur d’un point de vente ou d’une agence, cherche une information spécifique, il doit la trouver facilement dans le Manuel Opérationnel.

 

En fonction de la nature du besoin, la formation peut se dérouler soit au lieu de formation de la tête de réseau, soit en point de vente, voire ailleurs.

 

Si un collaborateur a envie de revoir par exemple sa technique de vente, pourquoi ne pas lui permettre de le faire pendant son temps libre sur son smartphone ?

 

Conclusion :

En appliquant ces trois principes, votre Manuel Opérationnel deviendra l’outil de référence de tout le réseau, franchisés et collaborateurs, mais surtout durablement utile, pertinent, consulté, le ciment de la fierté d’appartenance à votre réseau.

 

Il deviendra aussi un formidable outil de séduction des candidats : une démonstration du Manuel Opérationnel réalisé selon ces principes établira la qualité de la formation dans votre réseau et de la réalité de votre savoir-faire.

 

Pour aller plus loin : http://tgconseils.fr/manuel-operationnel/

Master-Franchise

 

Et voilà une question que tous les réseaux qui réfléchissent à l’international se posent et par laquelle ils n’osent pas répondre : Oui !

 

Demander à un partenaire qui va développer notre marque à quelques milliers de kilomètres de nos bases de nous verser plusieurs dizaines voire centaines de milliers d’euros est une démarche qui s’avère compliquée pour beaucoup.

 

De plus, ce partenaire, il va nous verser un droit d’entrée pour chaque point de vente ouvert, alors comment lui demander en plus un droit d’entrée pour le territoire accordé ?

 

Et pourtant la réponse à cette question est simple : Il est normal de réclamer un Territory Fee pour un contrat de Master Franchise, et ce, pour plusieurs raisons.

 

Raison N°1 : Le franchiseur s’engage avec un partenaire sur un contrat long (10 à 20 ans). Cet engagement, malgré les clauses éventuelles de rupture faute de réalisation des objectifs, est très contraignant pour le franchiseur initial qui confie le développement de sa marque à un partenaire sur une longue période. Cela a un prix.

 

Raison N°2 : Le franchiseur fournit à son partenaire Master Franchisé un certain nombre d’outils spécifiques à la Master Franchise, et cela aussi a un prix.

Je ne parle pas ici du savoir-faire, de l’assistance et formation spécifique liés au concept. Devenir Master-Franchisé ne s’improvise pas, cela est un vrai métier à part entière. Un franchiseur digne de ce nom fournira à son partenaire « le savoir-faire franchiser » pour que ce partenaire devienne un franchiseur à part entière dans son pays. Beaucoup de réseaux négligent cet aspect de savoir-faire à transmettre à leurs Master-Franchisés et cela se paye souvent cher !

 

Raison N°3 : Développer un concept coute cher. Il est normal et naturel que le Master-Franchisé qui bénéficiera des avantages de ce concept sur une période longue, il paie une partie.

 

Bien évidemment, il n’agit pas de demander tout et n’importe quelle somme à son partenaire Master-Franchisé. Il faut que cette somme rentre dans le business plan du Master-Franchisé et soit amortie pendant la durée du contrat. C’est la base d’un partenariat gagnant-gagnant.

 

Un Territory Fee accepté par les parties, est délimité par ces quatre critères simples :

Critère N°1 : La durée du contrat

Critère N°2 : Le nombre des points de vente à ouvrir objectivés dans le contrat

Critère N°3 : Le cout de création de développement du concept

Critère N°4 : Le potentiel de développement du concept

 

Bien évidement cette méthode ne se limite pas à des simples calculs ; il est le fruit d’une étude approfondie de la stratégie de développement de chaque enseigne, des la rentabilité du concept, des différents CAPEX, etc. L’ensemble est valorisé avec la méthode TG Conseils.

 

L’application de cette méthode a permis à des enseignes françaises de percevoir des Territory Fees significatifs (100.000 € à 500.000 € par contrat) et accélérer ainsi leur développement en Master Franchise.

 

Pour en savoir plus : http://tgconseils.fr/audits/audit-master-franchise/